三载通途映初心 湖南建投平益高速以竞技之笔绘就高质量发展图景（三）

编者按

时光荏苒，岁月鎏金。自 2022 年 11 月 28 日湖南建投平益高速顺利建成通车以来，这条串联起湖湘大地的交通动脉已稳健运营三载。三年来，平益公司始终坚守初心使命，以党建为引领，以数智为引擎，以 “一月三比” 绩效考核为抓手，在智慧高速建设、温情服务升级、运营管理提质等方面深耕不辍，收获了累累硕果与沉甸甸的荣誉。

为全面展现平益高速三年来的发展成就与奋斗足迹，集团党委办公室联合平益公司特别策划推出 “党建引领强根基、智慧高速筑标杆、一月三比激活力、荣誉见证成长路” 系列报道，带您重温奋斗征程、共赏发展答卷，敬请期待！

以党的创新理论为根本遵循，将全面深化改革要求具象化为交通运营的实践路径，通过深化改革为湖南“三高四新”发展蓝图和中国式现代化湖南建设添砖加瓦。

湖南建投平益高速自2022年11月28日通车运营以来，突破传统高速运营“重养护、轻管理”的惯性思维，以高标准绩效考核为“指挥棒”，锚定“安全高效、服务优质、队伍过硬”的高质量发展目标，通过“管、考、督、用”四维协同发力，构建起以“月度比武”为核心的内生激励体系，在破解行业运营痛点中奏响全方位高质量发展新乐章。

2023年3月，平益公司直面高速运营领域普遍存在的“责任虚化、动力不足、评价模糊”等痛点，大刀阔斧推进运营机制改革，正式启动“月度比武”考核管理模式。

该模式并非简单的“排名竞赛”，而是构建了“部门比业绩、基层比技能、经营单位比服务”的三维评价框架，直指“分清优劣明导向、决定升降强激励、奖优罚劣促实干”的核心目标，最终形成“绩由事考、人以绩论、岗以绩定”的客观公正评价机制，从制度层面打破“干好干坏一个样”的僵局。

历经两年半的实践打磨与迭代优化，考核制度与机制已从“纸面规则”转化为“行动自觉”，推动各项业务实现“周有进展见实效、月有变化强基础、季有新象提品质”的阶梯式提升。尤其在雨雪、冰冻、洪涝等4次重大气候挑战中，绩效考核体系展现出强大的应急动员效能，印证了科学考核体系对安全运营的硬核支撑作用。

改革推进中，平益公司始终直面“如何减少考核主观性避免‘人情分’”“如何实现严管厚爱结合防止‘一刀切’”核心命题，真正让月度考核成为激活发展动能的“助推器”而非束缚创新的“紧箍咒”。

指标具象化，让“软任务”变“硬标尺”

2023年，公司精准锚定部门管理、基层执行、关键岗位三大维度的核心职责，陆续出台《平益高速绩效考核管理办法》《基层单位“月度比武”考核管理办法》《“一把手”管理办法》三大核心制度，构建起“顶层设计—中层执行—基层落地”的制度闭环。

三大核心制度出台

区别于传统考核“重定性轻定量”的弊端，公司将部门、基层单位、员工三级考核细化为150余项可量化、可追溯的指标，实现“事事有标准可依、处处有规范可循、人人有指标可考、时时有数据可查”。

制度的生命力在于动态优化。根据实际应用反馈，三项管理办法始终保持“迭代升级”的活力：绩效考核管理办法修订9次；“月度比武”及“一把手”管理办法各修订3次，删减3项形式主义指标、新增5项服务质量指标。这种“紧扣痛点改、跟着重点调”的优化逻辑，让考核体系始终与运营实际同频共振，避免了“制度与实践两张皮”的行业通病。

责任链条化，让“全员担责”落地生根

针对高速运营“责任分散、协同不畅”的痛点，公司实行“全员覆盖、全程跟踪、分级分类”的考核机制，构建“公司考核部门、部门考核班组、班组考核个人”的“三级联动”责任链条，每月初通过“任务清单化、清单责任化、责任时效化”的方式，将年度目标分解为月度任务，明确每个岗位的“时间表、路线图、责任人”，确保“千斤重担众人挑、人人肩上有指标”，推动目标任务从“被动执行”向“主动攻坚”转变。

目标共识化，让“要我干”变“我要干”

“绩效考核的核心不是‘考倒人’，而是通过目标牵引让职工明方向、知不足、有动力。”公司党委书记、董事长黄勇军的理念，贯穿于考核体系设计的全过程。

为避免指标“过高不可攀、过低无压力”，各部门实行“上下协同定目标”机制：管理层结合年度任务提出导向性要求，职工结合岗位实际申报可行性指标，最终确定“踮脚可及、奋力能超”的绩效目标。

同时建立“过程帮扶”机制，分管领导与考核小组每周跟踪指标完成情况，对滞后任务共同分析原因、制定改进措施，“一把手”每月召开考核反馈会，既讲问题更给方法，通过“目标倒逼进度、进度倒逼措施、措施倒逼落实”的闭环管理，让职工从“被动接受考核”转变为“主动追求卓越”。

成长通道化，让“干事者有奔头”

考核的深层价值，在于为人才成长搭建“阶梯”。公司将考核过程转化为“识人、育人、用人”的载体，通过常态化跟踪业务运行与队伍表现，建立“考核数据+能力评估”的人才画像库，精准识别不同岗位职工的优势与短板。

针对一线职工“晋升通道窄”的痛点，2023年11月新增“生产一线—管理岗位”晋升通道，明确考核连续6个月优秀者可参与管理岗竞聘；2024年6月在路产养护、机电养护、服务区管理等核心板块增设“星级员工”评定，星级与薪酬、培训、荣誉直接挂钩，打破“管理岗才是唯一出路”的固化认知，让技术骨干、服务标兵也能“名利双收”，全方位激发人才活力。

激励精准化，让“严管厚爱”落到实处

公司构建“物质激励+精神激励+发展激励”的三维激励体系，将月度考核结果与绩效工资直接挂钩，实现“干多干少差别化、干好干坏大不同”。

同时建立“考核结果—干部任用—培养教育—问责追责”的联动机制：对在应急处置、服务创新中作出重大贡献的集体和个人，不仅给予奖金奖励，更纳入“青年骨干培养计划”重点培育；年度考核连续三年优秀者，在干部选拔中实行“同等条件下优先任用”；对因客观原因未完成指标的职工，实行“容错纠错”机制，通过专项培训帮助提升；对不适宜担任现职的，按规定调整岗位，真正实现“严管不缺位、厚爱有温度、激励有精度”。

“考核的最终目的，是实现职工成长与企业发展的同频共振，让个人价值融入企业使命。”黄勇军的阐述，揭示了平益高速考核体系的核心逻辑。在“以人民为中心”的发展思想指引下，企业与职工并非“雇佣关系”，而是“风险共担、利益共享、价值共创”的共同体，科学的考核机制正是维系这一共同体的核心纽带。

能者“上”：将考核结果与评优评先、选拔任用、职级晋升、奖金待遇深度绑定，建立“业绩说话、数据支撑”的用人导向，让踏实干事的“实干家”有舞台、有地位，让投机取巧的“混日子者”没市场、没空间。

优者“奖”：实行每月考核点评制度，通报情况、表彰先进，考核奖惩及时兑现，以月度压力激发长期动力。

庸者“下”：对不担当不作为者问责惩戒，对表现一般者诫勉谈话，让“不敢庸、不能庸”成为共识，倒逼末位者加压奋进。

劣者“汰”：针对部门正职、路产中队队长等“一把手”，明确连续六个月位列后三名、连续三个月排名末位或年度考核为D等的处置规则，以末位淘汰机制优化队伍结构，保护优秀员工利益。

通车运营三年来，平益公司以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，践行“人才兴企、人才强企”战略，通过不断完善的绩效考核体系，凝聚起“走在前面、做好示范”的强大力量，在克服各种困难挑战中实现了高质量运营，让企业和员工高效协同的发展愿景变成现实。