多措并举构建营销新范式 聚力赋能实现发展新突破——建投六建国企改革深化提升行动案例分享

编者按

国企改革深化提升行动是党中央、国务院为推动国有企业高质量发展作出的重大决策部署。2023年以来，集团坚决贯彻上级要求，聚焦“增强核心功能、提升核心竞争力”，开辟新赛道、催生新产业、创建新模式、开创新境界，收获丰硕的改革创新成果，推动集团内涵集约式高质量发展。

在集团党委的坚强领导下，集团及所属各子（分）公司立足实际，聚焦现代产业体系建设、前瞻性战略性新兴产业布局、科技创新自立自强、重点领域支撑、国有资本配置效率提升、现代公司治理完善、市场化经营机制健全、党建引领保障等领域，积极探索实践，形成一批具有典型性、示范性和推广性的改革创新案例。这些成果既是各子（分）公司锐意进取拼搏业绩的彰显，更是集团深化改革创新实践的典范。

立足新起点新征程，湖南建投将以更高站位、更强担当、更优规划，深化改革创新驱动，培育新质生产力，打造建设投资产业链“链主”，努力朝着“世界一流建设投资企业”战略目标奋进。

本期专题报道集团旗下建投六建国企改革深化提升行动创新做法，旨在总结改革经验、推广典型案例，为集团及所属各子（分）公司进一步深化改革、推进高质量发展提供参考。

多措并举构建营销新范式

聚力赋能实现发展新突破

——建投六建国企改革深化提升行动

案例分享

一、企业概况

近年来，面对建筑行业竞争白热化、传统营销模式边际效益递减等严峻挑战，在集团党委的坚强领导下，湖南六建贯彻国企改革深化提升行动部署，健全市场化经营机制，创建新型经营责任制，全面推动营销机制深层次变革，构建起高效协同、响应敏捷、管控精准的现代化营销系统，实现多个重大领域项目高效落地，为企业高质量发展注入强劲动力。三年来，公司荣获欧特克全球工程建设“大中华区施工类杰出贡献奖”1 项，中国建筑材料流通协会科技进步奖1项，企业信用等级AAA，获评工程建设诚信典型企业，省、市守合同重信用企业等多项荣誉，以及集团标兵单位、质量安全先进单位、市场开拓先进单位、“双管行动”先进组织单位。

二、主要做法

湖南六建持续推进国企改革深化提升行动，以“创新营销机制、健全营销体系”为核心，通过“点、线、面”体系化推进，确保转型战略落地见效，促进公司高质量发展。

（一）“点”上发力，打造新的业务增长极

一是重点布局海外市场。持续拓展马尔代夫、科特迪瓦等市场，2022年以来新开发坦桑尼亚、老挝市场。加强与国内外互补性强的产业链上下游企业合作，与岳阳观盛在境外联合运作、抱团出海。承接科特迪瓦西非海外仓储物流项目、坦桑尼亚东非海外仓储物流项目、坦桑尼亚多多马葵花籽油加工厂项目等7个项目。2024年，公司海外业务承接量突破14亿元，同比增长131.04%。

二是全力拓展战新业务。坚持“优布局、调结构、促转型”，积极拓展风电、光热、储能等战新业务，成立新能源分公司，目前对接4个新能源投资项目，项目资本金投入约1亿元，带动施工金额超80亿元。组建高标准农田研究小组，开展新兴业务专题培训，成功中标沅江市投融资创新项目，持续跟踪祁阳、四会等农田项目。2024年，公司承接战新业务突破80亿元，占总合同额的20.31%，同比增长107%。

三是深耕国内重点区域。布局粤港澳大湾区、成渝双城经济圈、长三角等重点区域，成立华南区域指挥中心，拓展粤港澳大湾区市场，集中统筹大湾区区域经营、搭建高端客户关系资源网络、沟通协调政府部门等经营管理工作。深度参与“保交楼”工程、棚户区改造、长沙机场改扩建等重大民生和基础设施项目。2024年，公司承接10亿元以上的重大项目近170亿元，占总量的40.17%。

（二）“线”上带动，优化全司营销资源整合

一是创新大客户战略管理与归口服务机制。打破“等靠要”传统营销思维，实现关系思维向客户思维转变。出台《区域、专业、大客户归口管理办法》，将大客户管理提升至战略层级，通过划定责任田、明确主攻手，推动与核心客户建立长期稳定的战略合作伙伴关系，深度挖掘大客户资源价值，形成战略协同与良性互动。上半年累计走访战略客户20次，实现双方高层互访10次，有效提升客户黏性与价值贡献。

二是打造“技术+市场”双引擎专业战队。成立投标中心、营销中心，构建分工明确、协同高效的专业化营销支撑体系。投标中心参与“机器管招投标”改革，三年来，公招市场投标项目超400个，总金额超750亿元，平均项数中标率44.1%。营销中心整合内部人力、信息、资源，建立“市场研判-项目开拓-专业培训”全流程市场开发体系，对2亿元以上重点项目实行“日跟踪、周汇报、月复盘”精细化管理，明确各环节责任人与时间节点，确保项目推进高效可控。

三是依托数字化营销平台，赋能管理决策升级。开发集成客户管理、投标跟进、合同归档等功能的综合项目管理信息系统，运用数字化手段实现从信息获取到合同签订的全流程线上管控，涵盖区域市场和客户开发维护的全要素管理，提升公司市场营销的统筹管理与协同效率。三年来，依托数字化平台实现营销评审数据5000余条，为流程优化与战略制定提供坚实依据，推动营销管理向数字化、智能化转型。

（三）“面”上集成，打造高效营销网络

一是创新“总部-区域-项目”三级营销联动体系。突破传统总部集中营销思维，创新建立三级营销策略体系。公司总部聚焦政策研究、战略规划、重点项目策划与资源协调；二级单位负责区域信息获取、项目跟踪与客户关系维护，扎实推进长期营销与滚动营销；项目部以优质履约树立品牌形象，形成“以现场保市场、以市场促现场”的良性循环。

二是创新“本部-分子公司”协同作战模式。推行“本部-分子公司”协同作战模式，实施指标共担、资源联动的市场化运作，建立“制度化、责任化、标准化”的新型营销管理体系。2025年，公司完成省外区域营销工作专题调研，重点分析区域公司营销拓展的优劣势及工作难点，制定系统性解决方案，明确区域市场工作方向。

三是营造“全员营销”良性氛围。与30家分子公司签订营销目标“军令状”，建立业绩、薪酬、晋升“三挂钩”考核体系。配套出台《营销奖励管理规定》，以“真金白银”兑现奖励，全面激发营销团队“闯创干”活力，形成“多劳者多得、优绩者优酬”的良性局面。

三、改革成效与价值创造

企业经营业绩逆势增长，品牌影响全面提升。在公招市场整体收缩的背景下，公司通过营销体系改革实现逆势增长，2024年公招项目承接量同比增长12.17%。依托卓越的项目履约和品质管理，三年来，公司荣获鲁班奖、国家优质工程奖、中国市政工程最高质量水平评价等国家级荣誉10余项，安全生产标准化项目8项，品牌影响力显著增强。

服务国省战略成效显著，国企担当充分彰显。公司承接了一大批涵盖自贸区建设、医疗教育、城市更新、光伏发电、工业环保等重大民生与基础设施项目，包括岳阳自贸区产业园、娄底城南医院、广西来宾光伏发电工程等，是国有企业在服务国省战略中发挥主力军作用的生动实践。三年来，公司累计承接业务量突破1000亿元，营业收入720亿元，回收资金达500亿元，利润达16亿元，战略成效显著。

战新业务取得重大突破，转型升级步伐加快。公司在风电光伏、绿色环保与生态治理、城市更新等战新业务领域不断发力，中标天山铝业公司140万吨/年电解铝绿色低碳能效提升工程项目、肥东县陈集镇150MW渔光互补光伏发电项目、宿迁高新区工业废水收集管网建设工程、湖南能源集团红寺堡区新能源基地一期1000MW光伏厂区EPC项目等，持续推动地区能源结构优化升级，为集团践行“双碳”战略提供有力支撑，为企业转型升级注入新动能。