从源头到体系：看建投四建豫园二期项目如何亮出成本管控“真功夫”

面对上海市场建材价格高频波动、工期高度压缩、成本压力空前的复杂挑战，湖南建投四建集团豫园二期（暂定）项目商务管理以“双管行动”为指导，将成本管控从传统、局部的“节流”举措，系统性升级至源头治理、过程精益、体系保障的全价值链深度协同管理。项目不仅抵御了市场风险，更在实践中锤炼出一套可复制、可推广的成本管控新模式。

源头治理：以“商务策划”与“模式创新”构筑成本优势

真正的成本优势根植于商务策划与资源组织。商务团队摒弃了简单的询价比价，将项目商务策划提升至战略高度。

数据驱动的精准研判。项目初期，建投四建牵头组建专项考察组，进行多轮“地毯式”市场调研，积累超30家供应商的一手数据，构建了动态、精准的本地化成本数据库，为决策提供了坚实依据，实现了从“经验估算”到“数据定价”的跨越。

招标模式的创新改革。在招标中，果断运用“最高限价”与“防串标机制”，确保竞争在合理区间内充分进行。钢结构招标中创新采用“资信、技术、团队答辩、报价”多维度综合评标法，成功引导竞争从单一价格维度转向综合价值维度。最终实现中标价在与业主结算价的基础上下浮35.6%，混凝土采购使用双供应商策略，创造良性竞争环境，在信息价基础上下浮44%/43.5%；防水专业分包成本在招标控制价基础上下浮率达36.1%，真正实现了“优质优价”。

过程精益：从“静态控制”到“动态优化”的穿透式管理

坚决落实“双管行动”以“成本管控”为核心的动态要求，将成本控制融入日常每一个管理动作，实现全过程、全要素的精细“瘦身”。

制度与赋能双轮驱动。通过严格执行合同交底、开展超18次专项商务培训与评审，将成本意识与管控技能深度植入项目团队，筑牢了全员管控成本的思想与能力根基。

技术与效能协同赋能。建立“临时用工机械设备材料管控群”，利用轻量化数字工具，实现了对零星成本的即时审批、价格透明、全程留痕，大幅提升了管理效率与响应速度。

对标学习与持续进化。主动对标上海建工、中建系统等11个优秀项目，秉持“走出去、请进来”的开放心态，将行业最佳实践快速吸收、内化，驱动项目管理流程持续优化，展现了项目团队精益求精的持续进化精神。

体系保障：从“商务单点”到“全员全域”的成本生态构建

在“双管行动”引领下，项目成本管理成功构建了一个全员参与、全过程覆盖、全链条协同的成本责任生态系统。

供应链体系化建设。推进合格供应商资料库的线上化、规范化、动态评价管理，从源头优化资源池，为长期成本稳定与质量可控奠定体系基础。

痛点问题的综合治理。针对周转材料损耗这一行业顽疾，创新推出“人防+技防+制防”三位一体综合治理方案：通过强化巡逻与带班（人防）、规范拆除工艺（技防）、明确合同责任与损耗共担（制防），系统性地堵住了管理漏洞，将成本责任有效传递至作业末端，实现了管理闭环。

文化共识与责任落地。通过制度设计将成本责任与各岗位、各合作方紧密绑定，营造了“谁使用、谁负责”的清晰责任氛围，使成本管控从管理要求转化为全员自觉行动。

建投四建豫园二期项目的实践表明，将成本管控深度融入项目运营的骨髓，不仅能有效防控风险、夯实效益，更能锻造项目乃至企业的核心成本竞争力。目前，项目已实现从“经验依赖”向“数据驱动”的成功转型。项目部表示，未来将以此为基础，持续深化，让成本管控真正成为项目价值创造的核心引擎，为集团在复杂市场环境中实现高质量发展注入更为强劲、可持续的动能。